1- مقدمه

تاب‌آوری در این نوشته به عنوان توانایی جمعی یک سازمان برای پیش‌بینی، جذب و سازگاری با تهدیدهای واقعی یا غیر واقعی اطلاعاتی تعریف می‌شود. در اینجا هدف از تاب آوری فراتر از صرفا «کنترل آسیب» ساده می باشد. منظور اصلی از تاب آوری حرکت به سمت پرورش فرهنگی سازگار و یادگیری‌محور می باشد. ایجاد انعطاف‌پذیری در برابر اخبار تأیید نشده شامل یک استراتژی پیشگیرانه است که سازمان‌ها را قبل از شروع شایعات مهیای آنها می‌کند. این استراتژی سازمان ها را در حین فعال بودن شایعات راهنمایی می‌کند و پس از آن به آنها کمک می‌کند تا با شرایط سازگار شوند. پایه و اساس یک چنین انعطاف پذیری وجود یک فرهنگ قوی از امنیت روانی است. این فرهنگ می تواند تمامی استراتژی‌های دیگر را امکان پذیر نماید. 

2-  چگونه شایعات و اخبار بد می توانند به سازمان ها صدمه بزنند؟

تحقیقات نشان می دهند که اطلاعات تایید نشده، نقش اصلی را به عنوان مخرب های داخلی یا خارجی برای سازمان ایفا می نمایند.

– تأثیرات داخلی: شایعات و اخبار منفی می‌توانند اعتماد را در سازمان از بین ببرند، روحیه را کاهش دهند، اضطراب را در میان پرسنل تشدید کنند و زمان قابل توجهی از بهره‌ وری را بکاهند. یک مطالعه انجام شده تخمین می‌زند که بازگویی شایعات و اخبار منفی در محل کار، به تنهایی می‌تواند بیش از ۵۰ دقیقه از روز کاری یک کارمند را به خود اختصاص دهد.

تهدیدات خارجی: اطلاعات نادرست با سر منشاء بیرون از سازمان، از جمله اخبار جعلی در مورد محصولات یا عملیات تولیدی و تجاری، می‌توانند باعث بروز وحشت در میان مصرف‌کنندگان، آسیب به اعتبار برند شرکت و ضررهای مالی قابل توجه شوند.

عوامل اساسی: اطلاعات منفی و شایعات در محیط‌هایی که در آنها ناروشنی، عدم شفافیت، ابهام و فقدان ارتباطات شفاف وجود دارند، به سرعت پخش می‌شوند. وقتی کانال‌های رسمی سکوت می کنند، بازار  شایعات به طور غیر رسمی برای پر کردن این شکاف فعال می گردد.

3- ایجاد تاب آوری سازمانی: یک چارچوب علمی

تاب‌آوری یک ویژگی واحد نیست، بلکه مجموعه‌ای از قابلیت‌های به هم پیوسته است که به یک سازمان اجازه می‌دهد تا اختلالات را حس کند، به آنها پاسخ دهد و از آنها درس بگیرد. تحقیقات، این موارد را در یک چارچوب عملی ترکیب می‌کنند.

جدول زیر قابلیت‌های کلیدی که سازمان‌های تاب‌آور برای مدیریت تهدیدات اطلاعاتی توسعه داده اند را بر اساس مدل «پیش‌بینی، جذب و سازگاری» نشان می دهد.

جدول 1- قابلیت های کلیدی سازمان های تاب آور در مقابل تهدیدات اطلاعاتی

توانمندی	چه معنایی برای تهدیدات اطلاعاتی دارد	استراتژی های پیشنهادی
پیش بینی	پیش‌بینی و تشخیص شایعات یا چرخه‌های خبری منفی بالقوه	امنیت روانی را در سازمان به گونه ای تقویت کنید تا کارکنان و ذینفعان در گزارش دادن نگرانی‌های خود احساس امنیت و راحتی کنند. جلسات منظم با کارکنان خط مقدم سازمان و ذینفعان برگزار کنید و در طی آنها سناریوهای گوناگون را برای مقابله با بحران‌های احتمالی مورد بررسی قرار دهید.
جذب (هماهنگی و نگهداشت)	مدیریت تأثیرات فوری اطلاعات منفی و شایعات، بدون بروز شکست فاجعه‌بار برای سازمان	با شفافیت و همدلی و به صورتی فعالانه با کارکنان و ذینفعان ارتباط برقرار کنید و این ارتباطات را جایگزین خلاء های اطلاعاتی نمایید. پاسخی منسجم را در بین تیم‌ها هماهنگ کنید. از کارکنان و ذینفعان سازمان حمایت نمایید تا ثبات سازمان حتی الامکان حفظ شود.
سازگاری (یادگیری و ویرایش)	درس گرفتن از رویداد رخ داده و بهبود واکنش‌های آینده سازمان	برای تحلیل اتفاقات، از روش “بازنگری در پروژه”* استفاده نمایید. سیاست‌های ارتباطی و دستورالعمل‌های بحران را در سازمان بر اساس دانش و تجارب کسب شده از بحران های پیشین ویرایش و بهبود دهید. فرهنگ بهبود مستمر را در مدیریت بحران نهادینه کنید.

* روش “بازنگری پروژه” روشی است که در طی آن از ذینفعان پروژه خواسته می شود با نگاه مجدد به پروژه های تکمیل شده بگویند چه چیزهایی درست بوده است، چه چیزهایی درست نبوده است و چه چیزهایی می توانستند بهتر باشند.

4- بینش های مهمی که می توان از ادبیات کسب کرد

نقش فرهنگ مثبت: فرهنگ مثبت رفتار سازمانی (همانند امید و خوش‌بینی) می‌تواند نحوه‌ی ایجاد و دریافت اخبار بد را تغییر دهد و در مواقع بحران به عنوان یک ضربه‌گیر برای سازمان عمل کند.

پیوند میان فرد و سازمان: تاب‌آوری در سطوح مختلفی می تواند وجود داشته باشد. تاب‌آوری روانشناختی در کارکنان، و تاب‌آوری سازمانی در سازمان. این دو نوع  تاب آوری به هم مرتبط هستند؛ هر یک از آنها دیگری را تقویت می‌کند و هنگامیکه با هم هستند، از مشارکت بیشتر مابین کارکنان و ذینفعان پشتیبانی می‌کنند.

فراتر از “بازگشت به گذشته” عمل نمایید: تحقیقات هشدار می‌دهند که هدف از تاب آوری در این مورد خاص، نباید صرفاً «بازگشت به گذشته» و به حالت پیش از بحران باشد. در شرایطی که همه چیز در حال تغییر است، نمی توان در یک رودخانه دو بار شنا کرد. بازگشت به گذشته می‌تواند میزان آسیب پذیری سازمان را حتی بیشتر هم  کند. در عوض، هدف باید «حرکت رو به جلو» باشد – یعنی استفاده از اختلال به عنوان کاتالیزوری جهت یادگیری و سازگاری مثبت با جهان پیرامون.

5- راهبردهای کاربردی برای سازمان

روایت را به صورتی فعالانه کنترل کنید: منتظر پخش شایعات و اخبار بد نباشید. در مواقع تغییر، نگرانی‌ها را پیش‌بینی کنید و زود، مکرر و با شفافیت، با دیگران ارتباط برقرار نمایید.

بنیان محکمی برای اعتماد و ایمنی بسازید: تاب‌آوری بلندمدت بر فرهنگی بنا می‌شود که در آن کارکنان و ذینفعان به رهبری سازمان اعتماد دارند. چنین کارکنانی در سازمان احساس امنیت روانی می‌کنند و می توانند بدون ترس صحبت کنند، سؤال بپرسند، اخبار بد را به اشتراک بگذارند و نظر خود را آزادانه بیان نمایند.

به لایه احساسی سازمان بیشتر اهمیت دهید: دانستن این نکته بسیار مهم است که شایعات در ترس و عدم اطمینان رشد می‌کنند. ارتباطات مؤثر باید این احساسات را تصدیق و به آنها رسیدگی کنند، نه اینکه فقط نقش انتفال دهنده ساده حقایق را ایفا نمایند.

شایعات داخلی: برای شایعات با منشاء داخلی، پر کردن شکاف‌های اطلاعاتی از طریق رهبری شفاف و ایجاد کانال‌های داخلی می تواند بسیار موثر باشد. به عنوان مثال، در طول تغییرات سازمانی، مزایا و چالش‌های بالقوه به وضوح بیان شوند تا از گمانه‌زنی های احتمالی جلوگیری شود.

شایعات خارجی: برای شایعات با منشا خارجی، باید بر ارتباطات عمومی سریع و قوی، و نیز توانمندسازی کارکنان به عنوان سفیران سازمان تمرکز گردد. باید رسانه‌های اجتماعی و اخبار به طور فعال رصد شوند و تصمیم گرفته شود که آیا برای محافظت از اعتبار سازمان، اطلاعیه ای عمومی لازم است یا خیر.

به طور خلاصه، تاب‌آوری سازمانی در برابر اخبار بد، یک قابلیت چند بعدی است که ریشه در فرهنگ، رهبری سازمانی و فرآیندهای سیستماتیک دارد. این امر مستلزم حرکت از یک موضع واکنشی و تدافعی صرف به یک موضع فعالانه و تطبیقی ​​است که برای دو امر مهم یادگیری و شفافیت ارزش قائل باشد.

6- اثرات اطلاعات غیر قطعی و ناروشن بر فرآیند تصمیم گیری سازمانی

اطلاعات غیر قطعی و ناروشن (اطلاعات سربسته، ناقص، غیرقابل اعتماد یا اطلاعاتی که به سرعت در حال تغییر هستند) می‌توانند به شدت به فرآیند تصمیم‌گیری یک سازمان در ابعاد مختلف آن آسیب وارد نمایند. این آسیب ها عبارتند از:

الف)  فرسایش کیفیت تصمیم‌گیری

افزایش ریسک بروز خطا: تصمیماتی که به جای واقعیت‌ها، بر پایه حدس و گمان یا فرضیات نادقیق اتخاذ می‌شوند، منجر به نتایج ضعیف خواهند شد.

فلج شدن تحلیل ها: تیم‌ها ممکن است در حین جستجوی شفافیت بیشتر، تصمیم‌گیری‌ها را به طور نامحدود به تأخیر بیندازند و فرصت‌های حیاتی را از دست بدهند.

تکیه بیش از حد بر سوگیری‌ها: در غیاب داده‌های معتبر، افراد به ناچار به شهود، احساسات درونی یا سوگیری‌های شناختی (مثلاً سوگیری تأییدی، لنگر انداختن) متوسل می‌شوند که در اکثر اوقات غیرقابل اعتماد هستند.

ب )  ناهماهنگی استراتژیک

تدوین ناقص استراتژی: برنامه‌های بلندمدتی که مبتنی بر مفروضات متزلزل قرار دارند، می‌توانند سازمان را در مسیری اشتباه هدایت نمایند.

تخصیص نادرست منابع: بر پایه مفروضات نادرست یا تایید نشده، سرمایه‌گذاری‌ها (زمان، پول، استعداد) ممکن است  به سمت پروژه‌هایی هدایت شوند که در نهایت منجر به هدر رفتن تلاشها گردند.

از دست دادن مزیت رقابتی: رقبایی که از شبکه‌های اطلاعاتی بهتری برخوردار می باشند، ممکن است قاطعانه‌تر و دقیق‌تر عمل کنند.

ج ) ناکارآمدی‌های عملیاتی

شکست فرآیند: اطلاعات ناروشن می‌توانند باعث بروز خطا در اجرا، اختلال در زنجیره تأمین، تأخیرات در تولید و مشکلات کیفی شوند.

نارسایی‌ در ایجاد هماهنگی: بخش‌های مختلف سازمان که با نسخه‌های مختلفی از «حقیقت» کار می‌کنند، برای هماهنگ کردن اقدامات خود با مشکل مواجه خواهند شد که این امر باعث بروز اصطکاک های داخلی و شکست پروژه‌ها می شود.

افزایش هزینه‌ها: با تکیه بر اطلاعات ناروشن و تایید نشده، دوباره ‌کاری ها، مدیریت بحران و فرآیندهای مازاد و اضافی ضروری خواهند شد که همین امر منجر به افزایش هزینه ها می گردد.

د )  آسیب به فرهنگ و روحیه  سازمان

فرسایش اعتماد: هنگامی که تصمیمات به دلیل اطلاعات بد مکرراً شکست می‌خورند، اعتماد به مدیریت سازمان و نیز اعتماد ما بین تیم‌ها کاهش می‌یابد.

ترس و ریسک ‌گریزی: ممکن است یک فرهنگ مبتنی بر ترس از سرزنش شدن در سازمان پدیدار شود و کارکنان را به سمت اجتناب کامل از تصمیم‌گیری سوق دهد.

فرار استعدادها: اگر افراد با استعداد و پر انگیزه احساس کنند که سازمان دائماً  به صورت کورکورانه عمل می‌کند، ممکن است ناامید شده و سازمان را ترک گویند.

ه ) آسیب دیدن اعتبار سازمان نزد ذینفعان خارجی

از دست رفتن اعتبار: اگر سازمان از وضعیت خودش و وضعیت محیط ناآگاه باشد و یا اینکه به نحو فزآینده ای تصمیمات نامنظمی را اتخاذ کند، مشتریان، سرمایه‌گذاران و شرکا اعتماد خود را به آن از دست خواهند داد.

 ریسک‌های نظارتی و قانونی: اقدام بر اساس اطلاعات نامشخص و تایید نشده در سازمان ها می‌تواند منجر به بروز تخلفات، جریمه‌ها و چالش‌های قانونی شود.

ادراک بازار: پیام‌رسانی های متناقض یا چرخش‌های ناشی از اطلاعات ناروشن می‌تواند بازار را گیج کرده و به یکپارچگی برند آسیب برساند.

و) افزایش تضاد ها  و سیاست زدگی

کشمکش‌های قدرت: عدم شفافیت و ناروشنی در اطلاعات، اغلب نفوذ در سازمان را از نقش‌های رسمی به افرادی منتقل می‌کند که ادعا دارند (به حق یا ناحق) اطلاعات کاملتر یا تفسیرهای بهتری را در اختیار دارند.

بحث بر سر داده‌ها به جای راه‌حل‌ها: عمده وقت جلسات به بحث‌هایی در مورد اینکه کدام اطلاعات درست و قابل اعتماد است و کدام درست نیست تبدیل می‌شوند، و روی راه حل ها بحث کمتری صورت می گیرد.

انزوا: بخش‌ها ی مختلف سازمان ممکن است اطلاعات را برای محافظت از منافع خود احتکار و یا از آنها به طور گزینشی استفاده کنند.

ز ) رکود نوآوری

 ترس از تجربه کردن:هنگامی که اطلاعات پایه غیرقابل اعتماد باشند، تجربه و آزمایش ایده‌های جدید ریسک بیشتری را به همراه خواهد داشت و باعث سرکوب شدن خلاقیت می گردد.

 تحقیق و توسعه در جهت نادرست: اگر سیگنال‌های محیط و بازاربه اشتباه تعبیر شوند، مسائل و مشکلات به اشتباه تشخیص داده خواهند شد و تلاش‌های نوآورانه و خلاقانه  ممکن است به سمت حل مساله های غلط هدایت شوند.

7- مطالعه روی موارد واقعی

سازمان‌ها در مواجهه با اخبار بد یا غیرقابل اعتماد، با اولویت دادن به اصول روشنی نظیر شفافیت، اقدامات سریع و در اولویت قرار دادن انسان ها، تاب آوری خود را در مقابل این نوع از اطلاعات بالا می برند . در جدول زیر نمونه‌هایی از شرکت‌هایی که با اعمال سیاست های تاب آورانه توانسته اند بحران ها را از سر بگذرانند (بخصوص بحران هایی که با اخبار بد همراه بوده اند) آورده شده است.

جدول 2- مثال هایی از مواجهه شرکت ها با اخبار بد

سازمان	نوع بحران	اخبار بد
Johnson & Johnson	ایمنی محصول	کپسول‌های تایلنول آغشته به سیانید باعث مرگ انسان ها شده اند؛ منبع دستکاری ناشناخته است.
Slack	تکنولوژیکی	قطعی عمده سرویس در سال ۲۰۲۲؛ علت نامشخص، کاربران قادر به کار نیستند.
Marriot	مالی / سلامت عمومی	کووید-۱۹ سفرها را متوقف کرد؛ آینده‌ای نامعلوم برای کسب‌وکارها / کارکنان.
Pepsi	اعتبار	تبلیغ سال ۲۰۱۷ با حضور کندال جنر، به طور گسترده به عنوان تبلیغی توهین‌آمیز و فاقد حساسیت به لحن و لهجه شناخته شد.

در سوی مقابل، رسوایی «دیزل‌گیت» فولکس واگن، آسیب‌های ناشی از یک واکنش غیرمنعطف و غیر تاب آور را نشان می‌دهد. این شرکت در مواجهه با اتهامات تقلب در آزمایش‌های انتشار گازهای گلخانه‌ای در خودروهای گازوییلی خود، در ابتدا سیاست انکار، انحراف افکار عمومی و گمراه کردن سازمان های نظارتی و عموم مردم را در پیش گرفت. این امر اعتماد عمومی به فولکس واگن را از بین برد و منجر به وضع جریمه‌های سنگین قانونی، آسیب شدید به اعتبار شرکت و اخراج تعداد قابل توجهی از کارکنان شد و نشان داد که چگونه یک واکنش ضعیف و حساب نشده در مقابل اخبار بد می‌تواند یک بحران را تبدیل به یک فاجعه نماید.

به عنوان یک نمونه دیگر از عدم وجود تاب آوری در مقابل اخبار بد را می توان بحران بوئینگ ۷۳۷ مکس دانست. پس از سقوط‌های مرگبار، بوئینگ به دلیل ارتباطات مبهم، فرافکنی و انداختن تقصیر به گردن دیگران و اولویت دادن به هزینه و برنامه به جای اولویت دادن به ایمنی، مورد انتقاد شدید قرار گرفت. این امر اعتماد نهادهای نظارتی، خطوط هوایی و عموم مردم را از بین برد و منجر به بحرانی بسیار عمیق‌تر و طولانی‌تر برای بوئینگ شد.

8- ویژگی های اساسی اطلاعاتی که عامدانه و با هدف تخریب سازمان ایجاد می شوند

می توان با ارزیابی موضوع، زمان‌بندی و منبع اطلاعات تأیید نشده دریافتی، آسیب‌های احتمالی آنها را ارزیابی کرد. جدول زیر، نشانه‌های هشداری را که باید مراقب آنها بود، ارائه می دهد.

 
جدول 3- نشانه های هشدار اطلاعات مخرب

حوزه ارزیابی	ویژگی های اطلاعات مضر	ریسک
موضوع و محتوا	بر کیفیت محصول یا خدمات، ثبات مالی سازمان (مثلاً وضعیت سهام، میزان زیان سازمان)، شهرت سازمان یا صداقت رهبری سازمان تمرکز دارند.	این موارد ارکان اصلی اعتماد تجاری به حساب می آیند و مستقیماً بر وفاداری مشتریان، اعتماد سرمایه‌گذاران و ارزش بازار تأثیر می‌گذارند.
زمینه و زمان بندی	در دوره‌های تغییرات در سازمان نظیر ادغام، تعدیل نیرو و غیره،  و یا در زمان بحران یا عدم قطعیت بالا در صنعت پدیدار می‌شوند یا شتاب می‌گیرند.	در چنین دوره هایی اضطراب کارکنان بیش از حالت عادی است. این امر باعث می‌شود افراد برای کاستن ازعدم قطعیت خود، اطلاعات نامعتبر را بیشتر باور کنند و به اشتراک بگذارند.
منبع و انتشار	از منابع ناشناس یا غیرقابل تأیید می‌آیند، به سرعت در رسانه‌های اجتماعی پخش می‌شوند ولی توسط رسانه‌های خبری معتبر و شناخته‌شده گزارش نمی‌شوند.	فقدان شواهد معتبر نشان می‌دهند که این نوع از اطلاعات ممکن است ساختگی یا به شدت تحریف شده باشند. الگوریتم‌های رسانه‌های اجتماعی می‌توانند دروغ‌های دارای بار احساسی را تقویت نمایند.
کشش عاطفی	از زبان هیجان‌ استفاده می‌کنند، ترس، خشم یا اضطراب را برمی‌انگیزند و یا وعده‌های غیر عادی و باورنکردنی می‌دهند.	محتوایی که برای تحریک احساسات طراحی شده باشد، اغلب سریع‌تر به اشتراک گذاشته می‌شود. این نوع محتوا معمولا تفکر انتقادی را دور زده و پتانسیل آسیب‌زایی خود را افزایش می‌دهد.

9 -چگونه می توان تاب آوری سازمان را در مقابل اطلاعات  و اخبار بد ارتقا داد؟

برای ایجاد تاب‌آوری در برابر اخبار بد یا غیرقابل اعتماد، سازمان‌ها باید فراتر از کنترل واکنشی آسیب عمل کنند و به طور فعال سیستم‌هایی را توسعه دهند که از شوک‌ها و ضربات جلوگیری کرده، آنها را جذب نماید و با آنها سازگار شوند.  مؤثرترین رویکرد در این زمینه، یکپارچه نمودن آمادگی، فرآیندهای روشن و دقیق، ارتباطات شفاف و داشتن تعهد به یادگیری را در بر می‌گیرد. در اینجا چارچوبی برای ایجاد تاب‌آوری سازمانی در مقابل اطلاعات و اخبار بد ارائه شده است که بر پایه پنج عامل کلیدی قرار دارد.

جدول 4- چارچوب ایجاد تاب آوری سازمانی

ارکان	اصل اساسی	اقدامات و استراتژی های کلیدی
آماده سازی و پیشگیری	پیش از وقوع بحران، قابلیت‌های خود را ارتقا دهید.	ارزیابی ریسک: شناسایی منظم تهدیدهای بالقوه (مالی، عملیاتی، اعتباری)  برنامه‌ریزی سناریو: با انجام شبیه سازی، اثرات سناریوهای محتمل ناشی از اخبار بد را مورد بررسی قرار دهید. توانمندسازی کارکنان خط مقدم: کارکنان را برای تشخیص و گزارش نشانه های هشدارهای اولیه آموزش دهید.
رهبری سازمانی و تصمیم گیری	تلاش کنید تا در میانه هرج و مرج، راهنمایی‌های روشن و آرامی را ارائه دهید.	یک تیم بحران تشکیل دهید: از قبل یک تیم چند وظیفه‌ای با اختیارات تصمیم‌گیری مشخص ایجاد کنید. یک «منبع واحد برای حقیقت» تشکیل دهید: شواهد و واقعیت ها را با هدف مقابله با اطلاعات نادرست در یک نهاد سازمانی واحد متمرکز نمایید. تفویض اختیار: امکان  تصمیم‌گیری‌های سریع موضعی را در یک چارچوب روشن و مشخص فراهم کنید.
ارتباطات و شبکه سازی	اعتماد را با تمامی ذینفعان حفظ کنید.	منفعل نباشید، شفاف عمل کنید: سعی کنید حتی با داده‌های ناقص،  مشکل را به سرعت تشخیص دهید. به به‌روزرسانی‌ها متعهد باشی. همدلی نشان دهید: ابتدا به اثرات انسانی بپردازید. مثلاً  از شعارهایی نظیر “اولویت ما ایمنی کارکنان است” استفاده نمایید.  از کانال‌های چندگانه استفاده کنید: به طور مداوم با کارکنان، مشتریان و ذینفعان از طریق کانال های گوناگون ارتباط برقرار نمایید.
تطبیق و اجرا	جهت گیری عملیات را به سمت ایجاد مقاومت در برابر شوک تغییر دهید.	از عملکردهای اصلی سازمان محافظت نمایید: عملیات حیاتی کسب و کار را شناسایی کنید و از آنها محافظت نمایید. بهره‌گیری از امکانات و ظرفیت های مازاد سازمانی و تنوع موجود در سازمان : منابع ذخیره و پشتیبان (مالی، استعدادها) را حفظ نمایید  و به زنجیره‌ تأمین سازمان تنوع دهید.  ساده‌سازی فرآیندها: حشو و زوائد فرآیندها را حذف کنید و به موارد اساسی آنها بپردازید. با این کار سرعت و شفافیت بالا خواهد رفت.
یاد گیری و تکامل	بحران را به یک منبع قدرت تبدیل نمایید.	«بررسی پس از وقوع» را انجام دهید: آنچه اتفاق افتاده است، آنچه به خوبی انجام شده است و آنچه شکست خورده است را با دقت تجزیه و تحلیل کنید. سیستم‌ها را به‌روزرسانی کنید: درس‌های آموخته از بحران را در برنامه‌های ریسک به‌روز شده، آموزش‌ها و پروتکل‌های ارتباطی ادغام کنید. فرهنگ را تقویت کنید: از تیم‌هایی که نمونه تاب‌آوری بوده‌اند، به طور عمومی تقدیر کنید.

10- چک لیست تاب آوری سازمان در مقابل اخبار و اطلاعات بد

می توان چک لیستی را برای بررسی آمادگی سازمان و تاب آوری آن در مقابل اخبار و اطلاعات بد تهیه نمود.

اجزا اصلی این چک لیست عبارت هستند از:

– آماده سازی: آیا تیم بحران و برنامه شبکه سازی آماده هستند؟

– فرهنگ سازی مابین کارکنان سازمان برای ابراز آزادانه عقاید

– منابع: آیا منابع مالی، عملیاتی و اعتبار سازمانی به اندازه کافی برای جذب شوک موجود هستند؟

– یادگیری: آیا از اتفاقات گذشته می توانیم درس های مناسب را بگیریم؟